UIT HET PROEFSCHRIFT / ARTIKEL 03
Leidinggeven aan motiverend werk
De betekenis van leiderschap wordt zichtbaar in het dagelijks werk. Luisteren, prioriteiten verduidelijken en belemmeringen oplossen zijn concrete onderwerpen voor onderzoek en gesprek.
De vraag achter leiderschap
Wat kan een leidinggevende bijdragen aan een motiverende arbeidssituatie? In mijn proefschrift uit 2018 onderzocht ik deze vraag bij ondersteunende stafafdelingen van gemeenten en waterschappen. Het onderzoek combineerde een enquête met praktijkonderzoek waarin medewerkers hun ervaringen bespraken.
In het theoretische model kreeg transformationeel leiderschap een plaats. Daarbij gaat het onder meer om richting geven, aandacht voor medewerkers en stimuleren van ontwikkeling. De enquête bevatte daarnaast een afzonderlijk construct over de veronderstelde beïnvloedingsmogelijkheden van leidinggevenden.
Twee soorten vragen uit elkaar houden
Het is essentieel om onderscheid te maken tussen wat een leidinggevende volgens medewerkers kan beïnvloeden en wat die leidinggevende daadwerkelijk doet. Een hoge score op verwachte beïnvloedingsmogelijkheden is geen directe observatie van gedrag. Dat onderscheid begrenst hoe de oorspronkelijke analyses moeten worden gelezen.
Een negatief verband bij het construct leiderschapsbeïnvloeding mag daarom niet worden vertaald naar de uitspraak dat meer leidinggeven schadelijk is. Daarvoor zou eerst duidelijk moeten zijn welk concreet gedrag is gemeten, in welke omstandigheden dat plaatsvond en wat daarna veranderde.
Wat het onderzoek wel liet zien
De analyses lieten positieve verbanden zien tussen transformationeel leiderschap en verschillende werkkenmerken. Wanneer deze werkkenmerken aan het uitgebreidere model werden toegevoegd, waren de zelfstandige verbanden van transformationeel leiderschap met de uitkomstmaten niet meer statistisch significant.
Dat patroon past bij de gedachte dat leiderschap via de werksituatie relevant kan zijn. Het bewijst echter geen indirect oorzakelijk effect. De gegevens zijn grotendeels zelfrapportages op één meetmoment. De tijdsvolgorde tussen leiderschap, werkkenmerken en motivatie is daarmee niet vastgesteld.
Een gesprek dat tot handelen kan leiden
Vraag een team welke concrete belemmering een leidinggevende kan helpen wegnemen. Bijvoorbeeld: welke prioriteit is onduidelijk, welke afstemming ontbreekt of welke beslissing blijft liggen? Formuleer vervolgens observeerbaar gedrag. Een afspraak als ‘de leidinggevende bespreekt iedere week de conflicterende prioriteiten en legt keuzes vast’ kan later worden geëvalueerd.
Zo wordt ook duidelijk welke veranderingen buiten de bevoegdheid van de leidinggevende liggen. Een structureel capaciteitsprobleem vraagt mogelijk om een besluit elders in de organisatie. Het is dan zinvol de verantwoordelijkheid voor dat besluit expliciet te maken.
De inzet voor nieuw onderzoek
In een nieuwe enquête wil ik ervaren ondersteuning meten met vragen over daadwerkelijk gedrag en beschikbare hulp. Verwachtingen over beïnvloedingsmogelijkheden horen in een afzonderlijk gesprek of een aparte meting. Dat maakt de uitkomsten beter interpreteerbaar en helpt om een eventuele interventie nauwkeuriger te beschrijven.